PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado y para ello pueden utilizarse diferentes técnicas. También es posible consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia para luego tomar la decisión.
A continuación se presentan técnicas de recolección de información para la toma de decisiones y técnicas de toma de decisiones sin utilizar cálculos estadísticos o matemáticos.

2.1 TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION
2.1.1 Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es uno de los métodos más antiguos para la recolección de datos. Es sumamente efectivo en la generación de ideas.
A un grupo de personas reunidas se les es explicado detalladamente el problema y las reglas del ejercicio. Las más comunes se presentan a continuación:
Todos los juicios son validos: No se debe criticar o evaluar ninguna idea hasta que se llegue a las ideas más relevantes para el problema.
Las ideas más locas se aceptan, aunque se tenga la tentación de descartarlas, puesto que estas ideas son muy difíciles de generar.
Se quiere cantidad no calidad. Al tener muchas ideas probablemente aparecerá una muy buena.
Buscar por combinaciones y mejoras de las ideas ya expuestas, que pueden ayudar a visualizar mejores soluciones.
Es necesario tomar nota de todas las ideas, por eso se deben de designar el numero de personas adecuadas para no perder ninguna.
Una vez que se han tomado nota de todas las ideas, es recomendable separarlas en categorías de las que se descartan y las que se van a utilizar. Se pueden combinar ideas para mejorar o descartar otras.

La lluvia de ideas es un método efectivo para involucrar a las demás personas, a parte del tomador de la decisión, en el proceso de la búsqueda de la solución a un problema. Sin embargo es un método que requiere de mucha habilidad por parte del líder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo planteado. En las compañías actuales, el aplicar la lluvia de ideas es positivo cuando se empieza con el proceso de la toma de decisión con suficiente tiempo y se puede identificar a las personas que realmente pueden aportar algo.

2.1.2 Sinética
La sinética es un método moderno para generar información e ideas a través de una actividad de grupo. El proceso se ha diseñado para estimular las ideas creativas y utilizarlas para la solución de problemas.
Los pasos básicos de la cinética son:
El problema se estudia a fondo, esto incluye una revisión muy técnica de todos los aspectos del problema.
El líder selecciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
Los miembros del grupo emplean diferentes estrategias para inspirar ideas sobre el tema en estudio.
El grupo especializado puede clasificar una discusión irrelevante y el problema real.
La sinética, como aspecto positivo descarta las ideas y pensamientos al azar; por lo tanto, la parte del análisis que se asemeja a la lluvia de ideas, tiene un alcance más reducido. La parte negativa se debe a que el grupo requiere entrenamiento para utilizar estratégias tales como analogías simbólicas, y los expertos pueden rechazar ideas que aparentemente tienen poca importancia.

2.1.3 La técnica de Delphi
Este es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se agrupan expertos en el campo específico y ellos en forma independiente estiman los eventos futuros.
Se distribuye a cada miembro una serie de preguntas relacionadas con el área de especialización.
Ejemplo:
Años Opinión sobre objetivo Estimación del impacto Observaciones
5 Alta conveniencia Muy grande
10 Mediana conveniencia Grande
15 Baja conveniencia Moderado
20 Alta inconveniencia No hay impacto
Nunca Mediana inconveniencia
Baja inconveniencia
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones de los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión, conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
Esta técnica tiene como desventaja la limitación de tratar problemas que requieran más respuestas de las formuladas en las columnas, además, algunas ideas individuales con importancia pueden desecharse por unirlas al consenso general.
2.1.4 Interacción Didáctica
Se utiliza cuando la decisión es del tipo si - no, se hace o no se hace y cuando la decisión final puede ser sumamente compleja y su investigación muy amplia. La técnica consiste en encargar a un grupo de personas a enumerar las ventajas de tomar un tipo de decisión y otra las desventajas para luego intercambiar sus opiniones acerca del tema. En una segunda sesión se les pide a los miembros de cada grupo que cambien de posición y vuelvan a discutir acerca del problema. A través de este intercambio es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.
También se puede utilizar la técnica cuando existen dos grupos con opiniones encontradas y no se puede llegar a un acuerdo, en este caso se le pide a cada uno que sustente la posición encontrada, y de esta forma se darán cuenta de los aspectos positivos de cada uno.
Con la técnica de interacción didáctica hay que tener un manejo sumamente cuidadoso de la situación, porque si no la discusión se puede convertir en un enfrentamiento. Es necesario recordar que es una técnica para exponer los diferentes puntos de vista acerca de un problema y obtener la mayor cantidad de información sobre las ventajas y desventajas, no para tomar una decisión a diferencia de las expuestas anteriormente.

2.2 TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
2.2.1 La Pecera
Se le denomina “La Pecera” a esta técnica, puesto que los participantes se sientan en un circulo alrededor de una silla, en la cual se sentaran cada uno de los expertos o participantes (dependiendo de la modalidad) a exponer su punto de vista acerca del problema, y la posible solución que ellos proponen. Existen tres modalidades distintas:

Técnica Uno: El grupo es conformado por personas con conocimientos especializados (expertos) o no. Se le solicita a un experto que toma la silla del centro y que empiece la discusión. Esta persona expondrá su punto de vista acerca de la resolución del problema y la decisión que el cree que hay que tomar y contesta las preguntas de los participantes hasta agotar su posición. Los participantes no pueden hablar entre si. El mismo proceso se repite para todos los expertos del grupo.

Técnica Dos: La diferencia principal es que el grupo esta compuesto solamente por expertos y que se deja abierta el orden de ocupación de la silla del centro, hasta que todos los participantes hayan expuesto su opinión. Para la toma de la decisión, se vota por las diferentes propuestas.

Técnica Tres: Cuando el grupo es muy grande, se decide nombrar a un grupo de cinco a seis personas máximo que son los que ocupan los puestos en la discusión. Sin embargo el grupo puede permanecer en la sala y alimentar con ideas a su representante.
El problema de esta técnica es que necesita de mucho tiempo para establecer las discusiones, y de mucho respeto entre sus participantes. Además se puede perder el objetivo real de la discusión en el intercambio de opiniones. La técnica dos, de decidir por votación mayoritaria la toma de la decisión, puede ser algunas veces riesgosa.

2.2.2 Decisiones por consenso
Muchos expertos consideran que el sistema de las decisiones por consenso, se debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas; por lo que es la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados.
La principal ventaja del sistema por consenso tiene dos aspectos: no es necesario que los miembros del grupo tengan experiencia en cosas tales como analogías simbólicas, y las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo.
 Las decisiones por consenso se obtienen de la siguiente manera:
 Se define el problema en términos que son específicos y aceptables para los miembros del grupo.
 Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.
 Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
 El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.
Los miembros del grupo deben seguir las siguientes sugerencias: evitar discutir para defender una posición propia, no dejarse atrapar por el síndrome de ganar-perder, no cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo, evitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, ya que éstas solamente conducen a finalizar el debate. En este tipo de método el generar diferencias de opinión puede ayudar a obtener una nueva visión del problema.

2.2.3 La negociación colectiva
La negociación colectiva implica enfrentar a dos grupos con puntos de vista contradictorios. Un ejemplo típico es la negociación de los sindicatos con el gobierno o la gerencia de la empresa.

Uno de los problemas más importantes es la falta de confianza entre las partes. Se pierde la idea de que todos pueden tomar la decisión y que todos serán beneficiados con esta.
Es recomendable fijarse los limites a las concesiones que se esta dispuesto a otorgar antes de empezar la negociación. Esto se denomina, negociación restringida. También antes de sentarse a la mesa de negociación se puede hacer un ejercicio de establecer las problemas que se van a discutir y crear tres propuestas que se considera que satisfaga a ambas partes (aplicar la Teoría de las Necesidades). Es muy probable que alguna de las propuestas de ambas partes coincida.
La duración de la negociación es importante en este caso. De cuanto sea el proceso, depende de ambas partes y su disposición hacia el punto de vista de la otra. Pero se debe de reconocer cuando se ha llegado a un punto muerto.
Otro ejemplo de esta técnica, son las negociaciones de Paz entre Israel y Palestina y El gobierno Colombiano y la FARC. Estos procesos evidencian que la teoría es mucho mas sencilla que la practica, al involucrar grupos de personas en las que no todas van a estar necesariamente de acuerdo con las propuestas.

2.2.4 Toma de decisiones racionales y negociadas
El proceso racional de la toma de decisiones implica:
 Identificar claramente el problema
 Determinar que y quienes están y su impacto en el problema
 Definir si es posible determinar la solución al problema
 Identificar las posibles alternativas y sus consecuencias
 La selección de la mejor solución
 La implementación de esta solución
 La recolección del feedback
Este proceso no es estático y se puede adaptar dependiendo de la empresa y la situación, y en el que se puede utilizar las técnicas de recolección de información antes descritas.
La toma de decisiones racionales y negociadas puede ser un complemento de la técnica anterior de negociación, al realizar ambas partes un estudio racional de las posibles decisiones y encontrar semejanzas. La diferencia entre ambas técnicas radica en que la negociación colectiva involucra dos partes con posiciones distintas que deben de llegar a un acuerdo.

Resumen Ejecutivo
Procedimientos no matemáticos en la toma de decisiones
Los métodos no matemáticos para la toma de decisiones, se centran en la interacción de los participantes. Varias de las aquí descritos son técnicas para la recolección de información para tomar una decisión y otras son para la toma de decisiones entre diferentes grupos.
La información es base para la toma de una decisión, algunas técnicas son:

Lluvia de Ideas:
Es un método sumamente participativo, en donde cualquier idea es bienvenida. Requiere de ciertas reglas y estructura para evitar que no se logren los objetivos. Es recomendable separar las ideas en grupos, esto para descartar en una discusión grupal las que se consideran que no aplican al problema.

Sinética:
Este es un método moderno para generar información e ideas a través de una actividad en grupo; este debe estar entrenado para utilizar estrategias analíticas, a diferencia de la lluvia de ideas. Este proceso se ha diseñado para estimular las ideas creativas y utilizarlas para la solución de problemas. Además descarta las ideas y pensamientos al azar.

La técnica de Delphi
En este método se agrupan expertos en el área a la cual pertenece el problema. En un campo específico y de forma independiente estiman los eventos futuros. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con el área de especialización; esto da como resultado un banco de datos de las opiniones de los expertos sobre cada pregunta formulada, con lo que los tomadores de decisiones llegarán a una conclusión.

Interacción Didáctica
Esta es otra técnica de recolección de información para la toma de decisiones. Cuando se tiene una decisión de tipo excluyente (si-no) se le pide a dos grupos diferentes que investiguen acerca de un problema y que asuman posiciones favorables o desfavorables enumerando las ventajas o desventajas de la toma de la decisión. Luego de un intercambio de puntos de vista entre el grupo, se les pide que asuman la posición contraria. El objetivo es delimitar a las ventajas reales y desventajas de la toma de la decisión.

La Pecera
La pecera implica la recolección de información mas especializada, por medio de expertos que plantean sus ideas acerca de un problema y la toma de una decisión luego de evaluar todos los posibles puntos de vista expuestos. Se denomina la pecera porque se hace un círculo alrededor de una silla que será ocupada por el experto. Cuando se hace el intercambio de ideas no se puede discutir más que con la persona que esta en la silla. Existen varias modalidades de la técnica, dependiendo del tamaño y composición del grupo.

Decisiones por consenso:
Este método se debe utilizar cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas; esta es la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados. Las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, y generar diferencias de opinión puede ser de utilidad, ya que puede aparecer una nueva luz sobre el problema.

Negociación Colectiva
Esta técnica es de toma de decisiones entre grupos con posiciones radicalmente distintas acerca de un problema. Uno de los principales problemas a resolver es la desconfianza que puede existir entre las partes. Se pueden utilizar las técnicas de necesidades negociadas, que consiste en llevar a la mesa de negociación las propuestas de resolución al problema que se espera que coincidan al menos en algo.

Toma de Decisiones Racionales y Negociadas
El proceso de la toma de decisiones racionales implica una definición detallada del problema, sus participantes y la forma en que se ven afectados, la identificación de posibles soluciones y sus consecuencias, la selección de la mejor solución, su implementación y la recolección de feedback.
Esta relacionada con la toma de decisiones negociadas porque este proceso puede ser aplicada para la propuesta de soluciones de ambas partes. Además se puede alimentar con las técnicas de recolección de información antes descritas.

Modelo costo volumen utilidad

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Unidad IV MODELO O RELACION COSTO VOLUMEN UTILIDAD

INTRODUCCION

La empresa debe ser concebida como la célula básica de la economía de un país y como instrumento generador y distribuidor de riqueza. Se debe entender como: “una organización que coordina esfuerzos encaminados a proporcionar un servicio a la sociedad”. (Ramírez Padilla 2002)

Los objetivos de los administración de cualquier empresa son maximizar el valor de la misma e incrementar su capacidad de servicio. Es recomendable que ante la apertura comercial y la Globalización se implanten estrategias en paralelo con determinadas acciones como la reconversión de las instalaciones, la internalización de la cultura de calidad, tener el tamaño de de escala adecuado que provoque un liderazgo en costos, contar con la tecnología de punta, etc.

Todas las acciones y estrategias requieren ser analizadas, además de estudiar los efectos que causarían en la empresa, es decir cualquier cambio que se efectué debe ser medido en utilidades. Para ello la importancia del Modelo costo volumen utilidad, que ante la apertura de México a los mercados mundiales cobra relevancia en el diseño de estrategias que permita a las empresas poder competir y sobrevivir.

1. PLANEACIÓN DEL COSTO VOLUMEN UTILIDAD

El modelo costo volumen utilidad es un apoyo fundamental en la planeación, al diseñar las acciones que permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa al igual que los presupuestos. Para lograr ese desarrollo integral la empresa, necesita contar con una ventaja competitiva en el sector que se desenvuelve, con respecto a su competencia.

Dicha ventaja se podrá obtener mediante el diseño de acciones futuras (planeación estratégica) que nos indica cual es la Misión, visión y objetivos de la empresa (fija el rumbo que se quiere llevar y hacia donde dirigirse), además de un adecuado control de costos.

En este proceso de planeación estratégica, hay que estar conscientes de que se tienen que encauzar a futuro, contando con tres elementos básicos: Costos, volúmenes y precios

2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL ANALISIS

Ante la Globalización que se está viviendo en el mundo, la variable Precio es un factor que no puede controlar ninguna empresa (excepto en productos de nueva creación), el gobierno o cualquier otro organismo particular sino, el Mercado mediante la oferta del producto.

El volumen es fijado por la demanda de dicho producto en el mercado a vender y a producir por cada una de las empresas. De modo que, la única variable que tendrá la empresa bajo su control será el Costo. La contabilidad Administrativa a través de sus funciones y herramientas permite a las empresas, lograr la ventaja competitiva, mediante el mejoramiento continuo, incrementando la eficiencia de las empresas, utilizando la creatividad a través de modelos que permitan lograr el liderazgo en costos.

La mejor estrategia es la reducción de costos, aunado a la cultura de calidad.

2.1 SUPUESTOS DEL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD

Es necesario que al analizar los resultados generados por este modelo se consideren los siguientes supuestos:

1. Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento lineal, lo cual es valido dentro de un nivel relevante.

2. Existe sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de producción, la cual trae por consecuencia que los inventarios de artículos terminados permanezcan constantes.

3. Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de los costos en fijos y variables.

4. El cambio de una de las variables no tiene efecto sobre las demás, que se suponen constantes.

5. Durante la búsqueda del punto de equilibrio no se produce modificación alguna de la eficacia y la eficiencia de los insumos que intervienen en la organización.

6. El modelo se basa originalmente en la utilización de una sola línea en la empresa, el denominador del modelo es el margen de contribución por línea y no por conjunto de líneas.

2.2 DISCREPANCIAS DE SUPUESTOS ENTRE LOS ECONOMISTAS Y CONTADORES AL USAR EL MODELO

1. El comportamiento de los costos por unidad. Los contadores lo suponen constante que no se altera con el volumen de producción. Los economistas suponen que es una curva y no lineal.

2. Función lineal entre variable precio y la variable demanda. Los contadores suponen que es una función lineal. Es decir no reconocen el efecto que le cambio de precios tiene sobre la demanda. Los economistas afirman que mientras más suba el precio, la demanda disminuye.

2.3 VENTAJAS DE LA SIMULACIÓN

1. Permite experimentar con un modelo de sistema y no con el sistema real.

2. Facilita la proyección de hechos futuros y detecta cual será la reacción del sistema real.

3. Ayuda a que la empresa conozca con anticipación los efectos que pueden ocurrir con la liquidez y la rentabilidad, antes de comprometerlos con una acción determinada

4. Se logra analizar en forma independiente cada una de las variables que integran el modelo, facilitando la solución de problemas específicos de cada una de las variables, así como su expresión óptima.

5. Disminuye el riesgo del negocio cuando se enfrenta un problema al elegir la acción adecuada basada en información objetiva. Una de las dificultades más graves que surgen al aplicar la simulación es la construcción del modelo, lo que no sucede en los casos del presupuesto del modelo costo- volumen – utilidad, debido a que dichos modelos ya existen.

3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA RELACION COSTO VOLUMEN UTILIDAD Y LOS CAMBIOS QUE LOS ORIGINAN

3.1. ANALISIS MARGINAL

“Examina el comportamiento de los costos y muestra la relación de los costos variables y fijos independientemente de cómo estén asociadas las funciones de un elemento del costo dado”. Este análisis suministra datos útiles en la Planeación administrativa y la Toma de decisiones pero NO es aceptable para propósitos de información externa o para pago de impuestos.

3.2 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. Es la diferencia entre las ventas y los costos variables, o bien es la cantidad que se tiene disponible, para cubrir los costos fijos y obtener una utilidad.

Utilidad o Perdida Marginal (V- CV = MC)

3.3 MARGEN BRUTO. Es la diferencia que existe entre las ventas y el costo de producción, es la cantidad, que se tiene disponible para cubrir los gastos de operación y obtener una utilidad.

Utilidad o pérdida Bruta. (V - CPV = UB)

3.4 MARGEN DE SEGURIDAD (MS)

Es la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas (pronosticadas) planeadas y / o actuales, se le conoce con el nombre de Margen de Seguridad (MS) el cual se obtiene restando al volumen planeado de vender, el volumen del punto de equilibrio.

MS

MS = V´- X % MS = V

Este indicador debe ser expresado como porcentaje y es recomendable que se encuentre por lo menos 50 % arriba del punto de equilibrio.

3.5 RIESGO DE OPERACIÓN.

Probabilidad de que las ventas no cubran los costos fijos de la compañía.

3.6 PLANEACIÓN DE LA UTILIDADES CON EL MODELO C.V.U.

Como se ha comentado anteriormente, este modelo ayuda a la Administración para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado Utilidades. Las utilidades deberán ser suficientes para aumentar el capital invertido en la empresa. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede calcular cuánto hay que vender, a qué costos y a que precio, para lograr determinadas Utilidades.

C F + U A I

Unidades a vender X = M C

UAI = Utilidad antes de impuesto C F + U D I/ (1 – t)

UDI = Utilidad después de impuesto X = M C

t = tasa fiscal

Es necesario introducir el aspecto fiscal en la determinación de unidades a vender y considerando el rendimiento deseado después de impuesto.

3.7 OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES:

Análisis de sensibilidad o simulación.

Herramienta que se utiliza para evaluar cursos alternativos de acción basada en hechos y suposiciones, con un modelo matemático, a fin de representar la toma real de decisiones en condiciones de incertidumbre.

Palanca de operación.

Es el incremento de utilidades por el empleo óptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada.

Palanca Financiera.

Incremento de utilidades por financiamiento con u peso ajeno en lugar de uno propio.

Productividad.

Rendimiento simultáneo de la producción y de los métodos utilizados, es decir trabajar con gente con más ideas, y no con menos gente.

Simulación.

Técnica ideada para diseñar y elegir las mejores acciones que colocarían a la empresa en el lugar deseado por la administración

Valor económico agregado (EVA)

Incremento que se genera en el patrimonio de los accionistas en u periodo determinado. Se calcula de la siguiente manera a la utilidad antes de financiamiento y después de considerar los impuestos se le resta el costo de capital de los recursos que se utilizan en la empresa

EJEMPLO:

Una empresa “X”, que tiene una inversión en activos de $ 10,000.00, los accionistas desean un 30 % de rendimiento antes de impuesto. Tiene costos variables de $ 2.00 por unidad, el precio de venta de $ 5.00 por unidad y costos fijos de $ 2,000.00 Cuánto tiene que vender para dar a los accionistas la utilidad que desean?

2,000.00 + 3,000.00

Unidades a vender = 5 – 2 = 1,667 unidades

Rendimiento deseado 30 % de 10,000 = 3,000.00

Se podría pensar en 35 % como tasa de ISR y 10 % de PTU dando un 45 % de impuesto, con el ejemplo anterior los accionistas pidieran un 20 % de rendimiento sobre la inversión, después de impuesto, la forma de calcular cuántas unidades hay que vender sería:

2,000 + 2,000/ (1 - .45)

Unidades a vender = 5 – 2 = 1,879 Uds.

Se puede probar que, si se venden 1,879 unidades, se logran $ 2,000 de utilidades deseadas después de impuestos... Por medio del enfoque de contribución.

4. COMPARACION DE LOS DOS ENFOQUES

ENFOQUE TRADICIONAL

VENTAS		$ 15,000.00
COSTO DE PROD. V.		7,000.00
UTILIDAD BRUTA		8,000.00
GASTOS DE OPERACIÓN
DISTRIBUCION Y VTA.	$ 2,100.00
ADMINISTRACION	1,500.00	3,600.00
UTILIDAD O INGRESO NETO		$ 4,400.00

ENFOQUE DE CONTRIBUCION

VENTAS		$ 15,000.00
COSTOS VARIABLES
PRODUCCIÓN	$ 4,000.00
VENTA Y DISTRIBUCION	1,600.00
ADMINISTRACION	500.00	6,100.00
MARGEN DE CONTRIBUCION		8,900.00
COSTOS FIJOS
PRODUCCIÓN	3,000.00
VENTA Y DISTRIBUCION	500.00
ADMINISTRACION	1,000.00	4,500.00
UTILIDAD O INGRESO NETO		$ 4,400.00

Punto de Equilibrio

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

UNIDAD III. PUNTO DE EQUILIBRIO

INTRODUCCION

Todas las organizaciones surgen con un propósito determinado, que puede ser, el incremento del patrimonio de los accionistas o la prestación de servicio a la comunidad.

Dentro de las operaciones diarias es de suma importancia conocer el comportamiento de los costos ya sea para cumplir con la función de planeación, control o en la toma de decisiones. Es normal que al planear las operaciones de la empresa, los ejecutivos traten de cubrir el total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los recursos de la organización.

1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA

PUNTO DE EQUILIBRIO DEFINICION

El punto donde los Ingresos son iguales a los costos, es llamado “Punto de Equilibrio”.

“Es el nivel de operaciones en el cual los ingresos y los costos esperados de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no obtendrá un ingreso de operación, ni incurrirá en perdida de operación”.

(Warren, Reeve, Fess, 2000)

“Es el punto donde los ingresos de la empresa son iguales a sus cotos se llama punto de equilibrio; en el no hay utilidad ni perdida”.

(Ramírez Padilla David Noel, 2002)

En la tarea de planeación, este punto es una referencia importante ya que es un límite que influye para diseñar actividades que conduzca a estar siempre arriba de él, lo más alejado posible en el lugar donde se obtiene mayor proporción de utilidades.

Es importante conocer el punto de equilibrio porque lo podemos tomar como un punto de referencia de cuando la empresa no gana ni pierde solamente recupera el total de sus costos.

Para calcularlo es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos, de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de ese punto. Se puede representar en formas:

1.1. FORMAS DE CALCULAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

a) ALGEBRAICA. Se establece mediante la ecuación donde los ingresos totales son iguales a los costos totales y se expresar mediante la siguiente formula:

I T = C T

P(X) = CV (X) + CF

P (X) – CV(X) = CF

X (P – CV) = CF

X = C F/ P – CV

DONDE:

P = precio, CF = costos fijos

CV = costos variables X = número de unidades

Margen de Contribución unitario MC = P – CV

Porcentaje de Margen de Contribución % MC = M C/ P

b) GRAFICO. Esta forma de representar la relación costo - volumen – utilidad permite evaluar la repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. Muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o perdidas.

El objetivo de la grafica es que los directivos capten mejor la situación del negocio, y se elabora una grafica para cada producto, tomando el eje de x como número de unidades o ventas y la y como costos o pesos y el punto de equilibrio será donde se crucen los ingresos y los costos totales.

VARIABLES UTILIZADAS

X = cuántas unidades (punto de equilibrio)

CV = Costo variable unitario

CF = Costos constantes o Fijos

V = Volumen de producción

P = Precio

CT = Costos Totales

MC = Margen de contribución

U = Utilidad y / o perdida

IT =Ingresos totales o venta

2. PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL.

La empresa “Zeta”, S.A., presenta los siguientes datos:

Por unidad Totales porcentaje

Ventas (1500 unidades) $ 25.00 $ 37,500.00 100 %

Costos variables 10.00 15,000.00 40

Margen de Contribución 15.00 22,500.00 60 %

Costos fijos 15,000.00

Utilidad Neta $ 7,500.00

P.E.

X = 15,000 = 15,000 = 1,000 unidades

25 – 10 15

X$ = 15,000 = $ 25,000

.60

P.E. (1000 ; 25000)

3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO DEPARTAMENTAL

Punto de Equilibrio Departamental o En varias líneas.

En la mayoría de las empresas se trabajan varias líneas, por lo que resulta indispensable para la empresa conocer el punto de equilibrio de la mezcla de los productos que produce o vende, a continuación veremos la forma en que se calcula el punto de equilibrio para múltiples líneas de productos. Suponiendo que las ventas de las diferentes líneas guardan la misma proporción que la composición de ventas.

En el siguiente ejemplo se analiza una empresa que tiene cuatro líneas de productos. Apoyada en la experiencia pasada, planea para el siguiente período que la participación de cada una de ellas, con relación al total del margen de contribución obtenido será:

Costos fijos totales son $ 140,000

Los precios de venta de cada línea y sus costos variables son:

Conceptos	A	B	C	D
Precio de venta	3.80	2.50	4.50	1.40
Costo variable	1.80	1.50	3.00	0.40
Margen de contribución	2.00	1.00	1.50	1.00
Porcentaje de participación	30 %	40 %	20 %	10 %

Margen de Contribución promedio ponderado:

Mcpp = Mc1 (Pp1) + Mc2 (Pp2) + Mc3 (Pp3) + …. Mcn (Ppn)

Mcpp = (2.00 * .30) + ( 1.00 * .40 ) + ( 1.50 * .20 ) + ( 1.00 * .10 )

MCP = .60 + .40 + .30 + .10

MCP = $ 1.40

$ 140,000

Punto de equilibrio = $ 1.40 = 100,000 unidades

A continuación las 100,000 unidades se relacionan con los porcentajes de participación de cada línea para determinar qué cantidad que hay que vender de cada una de ellas a fin de lograr el punto de equilibrio de la mezcla de productos.

Línea A = 100,000 * .30 = 30,000 unidades

Línea B = 100,000 * .40 = 40,000unidades

Línea C = 100,000 * .20 = 20,000 unidades

Línea D = 100,000 * .10 = 10,000 unidades.

Analizando el punto de equilibrio de acuerdo a la composición se logra lo siguiente:

	Línea A	Línea B	Línea C	Línea D	Total
Ventas	114,000	100,000	90,000	14,000	318,000
Costos variables	54,000	60,000	60,000	4,000	178,000
Margen de Contribución	60,000	40,000	30,000	10,000	140,000
Costos fijos					140,000
Utilidad					- 0 -

Ejercicio: